專案管理 - 四不原則

 重看 Apple 的管理架構，裡頭有一段特別提到 Apple 到現在還是維持功能型組織架構，而非多數大公司採取的事業部管理架構。主因是當年 Steve Jobs 回歸後認為，事業部架構的缺陷有二：

第一，目標分歧，彼此競爭。

第二，因目標分歧，且資源分散狀態下，無助於誕生更具挑戰性的創新。

事業部，各擔損益，這是多數大公司會運用的組織架構，目的其實是為了簡化管理複雜度。讓個別事業部免於在相同的管理規則下拖慢了彼此推進市場的速度。

不過這其實只是一個視角。因為事業部架構，各個事業部的目標其實是各自業務的極大化，而非公司最後成果的極大化。資源容易分散，且難以將資源集中到少數幾個重要產品或業務上，做出重大突破。

關於組織架構的觀念，我以前有寫過一篇文章，我會放到下方留言區，大家可以自行閱讀。

不過在看資料時看到 Apple 有一個「專家領導專家」的內部文化，也就是要求主管階層不能只想要做任務分派，也不能只會橋人橋事，你必須要「有足夠的專業」能做出正確決策，也必須要有能力「處理細節」。

這觀點與我是一致的，許多人當上主管後，專業能力就開始停滯，而缺乏與時俱進專業的人，是沒有能力做出好的專業決策的。Apple 認為，要避免平庸的決策，主管們的專業水平不能太差，不能只當個行政主管。

但身為一個主管，要處理的事情實在太多，有些是屬於自己專業領域，有些事則是跨部門協作而遭遇的不熟悉領域。有些屬於管理決策或高階專業工作，有些則是細節執行的任務。如果每件事都要主管親力親為處理，那高階主管顯然也忙不過來。

所以在 Apple 內部有個自由裁量的領導哲學，用來協助主管判斷哪些事情他要親力親為，哪些事情應該交由部屬處理，那些事則是委由其他專家代為處理。

這個自由裁量的領導哲學可以用一個 2X2 矩陣來表示，橫軸是一件事的「關注細節程度」，縱軸則是這件事的「專業知識密度」。以此被分成四個象限，協助主管判斷，何時該採取什麼樣的行動。

◆ Owning：專業知識密度高，關注細節程度高，這是主管需要親力親為處理的事。

◆ Teaching：專業知識密度低，關注細節程度高，主管應該指導團隊完成，而非自己動手做。

◆ Learning：專業知識密度高，關注細節程度低，是屬於新領域，應該保持學習心態好好學習。

◆ Delegating：專業知識密度低，關注細節程度低，則可能並非當下自己或團隊需要投入的任務，應該委由其他人來處理。

這是一個協助主管在遭遇到每一件事時，應該如何判斷的決策矩陣。

這也讓我想到我在主管跟 PM 課程中都有提到的「四不原則」矩陣。

四不原則矩陣中，我把「人的狀態」跟「事情的重要緊急程度」個分成四種類型，在二維矩陣的架構下就會出現 16 種組合。而這 16 種組合可以讓我在遭遇每一件事情時，最少有個做出決策的依據。而這套原則，讓我能處理日常 95% 以上的管理議題。

四不原則是哪四不？
◆ 不知：不知道，處於資訊不足的狀態。可能是未被告知，或者未被要求，所以他不知道一件事有多重要，也不知道輕重緩急。
◆ 不足：時間不足，資源不足，獲得的支援不夠。
◆ 不為：知道，但不作為。這是大家常說的態度問題，他其實知道事情的重要性，也不是卡在資源問題，但他就不想配合。
◆ 不能：沒有足夠能力完成任務。

當某個人無法順利完成所交辦的任務時，有時我們會很容易斷定他是配合度不高(不為)，又或者是能力不行(不能)。但其實最常見的狀況我想歸為以上四大類是比較清晰的。

可是當碰到人是這種狀態時，我們也不見得每次都會採取一樣的行動，我們還得看事情的狀態來決定。

舉例來說，針對「不能」的夥伴，一般我們會給予指導或培訓，但者往往會多花些時間，但如果這件事很緊急，沒有時間慢慢教的話要怎麼辦呢？我們可能會直接「指揮」他先做 A 再做 B，讓他按你的步驟來做。可如果這件事情重要到不容有失呢？你可能會選擇讓另一個能處理的人接手，這個人可能是自己，或者他人，也就是換人。

所以從這個案例中，我們對照回四不原則矩陣，我們就可以看到。

「不能」+「不重要但緊急」：指揮或指導

「不能」+「重要且緊急」：換人

其實我的概念與 Apple 的「領導力矩陣」很像，差別在於 Apple 的領導力矩陣比較關注在事，而「四不原則」認為人與事都要同步被考量。

四不原則是我一位 Mentor 在距今約 20 年跟我分享的。這個重要的概念，幫助我在過去在做管理決策時省了非常多力氣，看到 Apple 內部也有類似的東西，覺得很親切。

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