高績效教練 / GROW
【你每天忙得要死，員工卻越來越廢？】問題不在員工，是你太會給答案
台積電在導入教練式領導之前，主管們最大的困擾是什麼？
企業教練陳煥庭說：「在高速運作的環境下，主管根本沒時間好好跟員工溝通，但偏偏員工一直來問問題，主管越幫越忙。」
這不只是台積電的問題，而是所有中小企業主的痛。
你每天忙得要死，員工還是不斷來問：「老闆這個怎麼做？那個要怎麼處理？」
你給了答案，一週後他又來問下一個問題。
你以為這是員工能力不夠，但真相是：你給的每一個建議，都在削弱團隊獨立思考的能力。
更詭異的是，英國某體育俱樂部發現：不會打網球的滑雪教練，教出來的網球選手，竟然比專業網球教練教的還要好。
澳大利亞游泳隊教練不會游泳，卻訓練出了奧運冠軍索普。
索普拿到金牌後，隊友興奮地把教練扔進泳池慶祝，結果教練在水裡喊救命——他真的不會游泳。
《高績效教練》作者惠特默 (John Whitmore) 從這些「不會的教練反而教得更好」的現象中，發展出了一套改變無數企業的提問系統。
包括台積電、可夫萊食品、多普林商務中心等台灣企業，都在用這套方法。
這套系統讓我明白：為什麼管理者 90% 的建議都是廢話，以及如何用 4 個問題，讓團隊自己動起來。
⋯⋯
▋ 1. 你越是指導，團隊越是無能
你給的每一個建議，都在剝奪團隊成員自己思考、自己負責的機會。
可夫萊食品副總經理，在參加教練式領導課程之前，跟大多數中小企業主一樣：每天被員工的問題淹沒。
「老闆，這個客戶要怎麼報價？」
「老闆，這個訂單出貨順序要怎麼排？」
「老闆，這個問題要怎麼處理？」
他以前的做法是直接給答案：「你先做市場調查，然後找三家供應商比價，接著做成本分析。..」
結果呢？
一週後，員工又來問：「調查完了，接下來呢？」
再一週，又來問：「供應商報價差很多，該選哪個？」
徐晉棠每天都在回答問題，團隊卻從來沒有學會自己思考。
直到他學會「提問式領導」，開始問員工：「你覺得這個案子該怎麼處理？」
員工愣住了，開始自己思考。
那個滑雪教練為什麼反而教得好？
因為他不會打網球，所以他只能問：「你覺得剛才打得如何？」「你覺得哪裡的力沒發出來？」
選手說：「我覺得腰上的勁好像不太夠。」
滑雪教練繼續問：「那你怎麼調整能把這個力發出來？」
你發現了嗎？每次都是選手自己在調整，教練只負責問。
反過來看那些專業網球教練。
選手一擊球，教練立刻說：「你這個動作不對，腰的方向不對，手肘抬高一點，再來一次。」
這些被不斷糾正姿勢的選手，他們的大腦早就下班了，因為責任全在教練身上。
那些被網球教練不斷糾正的選手，他們只是在「執行指令」。
而那些被滑雪教練提問的選手，他們是在「自己思考」。
你以為的指導，其實只是在培養一群聽話的機器，而不是能解決問題的夥伴。
⋯⋯
▋ 2. 你的員工不是沒潛力，是你把它關起來了
你對員工能力的設限，是你公司成長最大的天花板。
很多台灣中小企業主都遇過這種狀況：
你的員工工作表現普通，但他打手遊很厲害、經營 IG 很強、或者搞副業做得風生水起。
這說明什麼？
這說明他身上有潛力，只是他沒有把這個潛力用在工作上。
為什麼？
因為在公司裡，他從來沒有機會為自己負責。
他所有的行動，都是「老闆要我做的」「主管說要這樣做」。
他只是在執行你的指令，而不是在解決問題。
更糟的是，你會覺得：「看吧，我就知道他不行，所以我才要盯著他。」
但真相是：正因為你一直盯著他，他才永遠不會「行」。
當一個人長期處於「被指令」的狀態，他的大腦會自動關閉「主動思考」的功能。
多普林商務中心總經理，在推動教練式領導之前，也是這樣看待員工的。
直到她開始用提問取代指令，她才發現：那些她以為「能力不夠」的員工，其實都有潛力，只是從來沒有機會展現。
這不是他沒能力，而是你的管理方式，把他的潛力關起來了。
真正的問題不是員工沒潛力，而是你從來沒有給他們機會，證明自己能做到。
⋯⋯
▋ 3. 當你給建議的那一刻，責任就不在他身上了
有兩個數字特別重要。
第一個數字：當員工跑來問「這事我該怎麼做」的時候， 80% 的情況下，他心中都是有答案的。
他為什麼找你？
為了讓你來替他做決定，來擔這個責任。
第二個數字：當管理者隨便告訴員工「你該怎麼做」的時候， 70% 的情況下，這個建議都是無效的。
為什麼？
即便是一個正確的建議，人們在執行過程中一定會遇到困難。
如果這個建議是他自己想出來的，遇到困難他會怎麼做？
他會想辦法找更多方法和資源，爬過去解決它。
如果這個建議是老闆給的，一旦遇到困難，他會怎麼想？
「這是老板的問題。」
所以他會回頭再去找老闆，把無窮無盡的問題推給老闆。
你給建議的那一刻，責任感就從他身上，轉移到了你身上。
⋯⋯
▋ 4. 他們不是只要錢，是因為他們只剩錢可以要
當員工只跟你談錢，問題不在他，而在你給的工作環境。
很多台灣中小企業主都有這個困擾：
「我給的薪水已經不低了，為什麼員工還是一直要加薪？」
「我明明對他們很好，為什麼還是留不住人？」
「員工三句不離加薪、分紅，怎麼這麼貪心？」
但這其實是一個警訊。
根據馬斯洛的需求理論，當一個人在工作中找不到價值感、得不到尊重、無法自我實現時。
他所有的注意力，就會轉向最底層的需求：金錢與安全感。
他會拼命地索取，試圖填補內心的空虛。
這個理論有兩個關鍵洞察：
第一，當一個人在上層需求(尊重、自我實現)得到充分滿足時，他會忽略下層需求。
你給他足夠的尊重和成就感，他會覺得有沒有多一點錢沒關係。
台積電的員工薪水不一定是業界最高，但離職率卻相對低。
為什麼？
因為在那裡工作，他們能感受到「我在做一件很厲害的事」「我的工作有價值」「我在成長」。
第二，如果一個人在上層需求得不到滿足，他會在下層需求拼命索取。
你給他再多錢，他還是會覺得不夠。
因為他上層的部分是完全空虛的，他感受不到自己存在的價值、意義。
他的自我評價很低，所以他會在底層拼命攫取。
現在可以反思一下。
如果你的員工整天跟你談錢，整天要加薪、要分紅、要股權。
他是不是在上層得不到任何回報？
他們不是真的只愛錢，而是你的公司除了錢以外，什麼精神上的滿足都給不了他。
⋯⋯
▋ 5. 閉上你的嘴，用 4 個問題讓他自己動起來
一個真正高效的領導者，靠的不是給答案，而是問出好問題。
GROW 模型就是一套強迫對方思考的系統：
G (Goal) 目標：你想要什麼？
R (Reality) 現狀：現在是什麼情況？
O (Options) 選擇：你有哪些方法？
W (Will) 意願：你打算怎麼做？
有個父親，面對想當 YouTuber 而不讀書的兒子，他沒有說教，只是一路問下去。
「你想做哪種類型的 YouTuber？」
兒子說：「我想做像阿滴的知識型 YouTuber，邊娛樂邊教東西。」
爸回：「那你覺得現在你要像阿滴的 YouTuber 還差什麼？」
兒子想了想：「我要先學會剪輯、企劃、還有英文要夠好才能教別人。」
「那現在距離這些能力，你覺得還差什麼？」
兒子說：「剪輯我可以自學，企劃我可以先做做看，唯一的問題是英文差一點。如果英文能再進步，我的內容才會有說服力。」
「那你覺得怎麼做能提升英文？」
兒子說：「你給我請個家教，我還有三個月準備考試，我用功一下，英文肯定會好。而且英文好，上了大學我也能做更多內容。」
然後兒子主動問父親：「爸，你真的支持我做 YouTuber 嗎？」
父親說：「沒問題，我支持你。但你要先把該做的事做好。」
結果，兒子主動要求請家教，自己開始為目標唸書。
從頭到尾，父親沒給過一個建議。
他只是用問題，點燃了孩子內心的引擎。
⋯⋯
▋ 6. 當她說「我沒辦法」，你要問的不是「那怎麼辦」
有個在台北金融業工作的女性主管，已經 35 歲，還沒生孩子。
她每天糾結在「要繼續工作，還是辭職生孩子」這個問題上。
她先生帶她去找企業教練做諮詢。
為什麼？
因為這個話題已經成為家裡的禁忌。
只要有人提「生孩子」，她一定會爆發、焦慮、甚至哭。
教練見到她，第一句話就是：「你的目標是什麼？」
她說：「我希望工作和生活能平衡一點。」
教練問：「什麼叫工作和生活的平衡？具體的指標是什麼？」
她想了想：「就是我要在生孩子和工作這件事上做出一個決策。」
「你打算什麼時候做出這個決策？」
「今年年底之前。」
目標清楚了。
接下來教練問：「現狀是什麼？」
她開始抱怨：「工作好累，金融業壓力大，整天要見客戶，經常加班到半夜，週末還要應酬，身體根本沒法生孩子。」
「都有誰與此相關？」
「我老公、我媽、我婆婆、我老闆。」
「他們各自持什麼態度？」
她突然語氣變了：「我老公其實挺好的，他說生也行，不生也行，沒有給我壓力。我媽和婆婆雖然想要孫子，但也沒怎麼說。我老闆根本不知道我在想這個問題。」
「你都為此做過哪些努力？」
她愣住了：「我好像沒做過什麼努力，我就是在家裡糾結，然後跟我老公發脾氣。」
你發現了嗎？
如果是別人來說「你什麼都沒努力，就是在發脾氣」，她一定不會接受。
但當她自己說出來的時候，她就開始認清現狀。
教練繼續問：「那你打算怎麼做？」
她認真想了很久：「首先，我要回去跟老闆談，讓他知道我有這個困難。然後請他調整我的工作，減少出差，最好能給我配個助理。
我會用半年時間調整工作和生活，準點下班，去健身房鍛鍊，恢復身體。如果到年底能把身體調養好，並且減少出差，我就生孩子。」
「如果不能呢？」
「如果到年底調整不了，我就辭職生孩子。因為這事對我很重要。」
「你回去做這件事的可能性是多少？從 0 到 10 打分。」
她想了想：「3 分。」
「3 分就意味著你不會做。如果可以調整某一個指標，讓這件事的可能性放大，你願意嗎？」
她說：「如果我不在乎老闆的想法，這事的可能性就會高很多。」
「你願意調整這個想法嗎？」
「可以。我都打算辭職了，我幹嘛要在乎他的想法？」
「如果你不在乎老闆的想法，你覺得執行的可能性有多高？」
「 9 分。」
整個談話結束後，她先生坐在旁邊完全傻眼。
他說：「這個話題在我們家已經是地雷了，誰提誰挨罵。你是怎麼做到讓她談得這麼順，而且還感謝你？」
為什麼？
因為教練沒有評判，沒有介入，沒有站著說話不腰疼地給建議。
他讓她知道，這個事的責任在誰——在她自己。
⋯⋯
▋ 7. 教練最大的敵人，叫「引導」
Coaching (教練)最大的敵人是 Leading (引導)。
一旦對方聽出來你想引導他去做什麼，他立刻就會放下自己的責任往你身上靠。
他會說：「我那個試過了，好像不行。」
或者說：「那我用你這個方法試試。」
無論他說什麼，責任都不在他身上了。
將來這個事做失敗了，都不歸他管，「是我照你的做，沒做好。」
所以一個好的教練，要做到三件事：
第一，不評判、不引導。
當對方說出一個你覺得不靠譜的解決方案，不要立刻說「你這個不行」。
你可以問：「如果這樣做的話，後果是什麼？」
幫助他去設想這個事的實際後果。
第二，保持放鬆。
如果教練自己特別緊張，覺得「這事解決不了怎麼辦」，你已經用情緒介入了。
一個好的教練，會讓被輔導者特別認真在想，而教練自己很輕鬆。
第三，真誠地相信對方。
如果你不是真的相信對方有潛力，你的提問就會變成「考試」，而不是「啟發」。
停止做那個喋喋不休的建議者。
開始用 GROW 模型，把解決問題的責任感，還給當事人。
▋ Takeaway?
你給的每一個建議，都在削弱團隊成員自己思考、自己負責的能力，那些不會的教練反而教得更好，因為他們只能問問題。
當員工跑來問「這事該怎麼做」的時候， 80% 的情況下他心中都有答案，他只是想讓你來替他做決定、擔責任。
當管理者隨便告訴員工「你該怎麼做」的時候， 70% 的情況下這個建議都是無效的，因為一旦遇到困難，員工會說「這是老闆的問題」。
當員工只談錢，那不是他們貪婪，而是你的領導，除了錢以外，什麼精神上的滿足都給不了。
真正高效的領導，不是給出最好的答案，而是問出最好的問題，用 GROW 模型把責任感還給對方。
▋ 給台灣中小企業主的實踐建議
如果你的公司規模不大，人手不足，你可能會想：「我哪有時間慢慢問問題？直接給答案比較快。」
但真相是：你越是直接給答案，你就越忙。
可夫萊食品、多普林商務中心都是中小企業，他們導入教練式領導之後，最大的改變不是「員工變強」，而是「老闆變輕鬆」。
因為員工開始自己思考、自己解決問題，老闆不用每天被問題淹沒。
從最簡單的開始：
下次員工來問你「老闆這個怎麼做」的時候，先忍住給答案的衝動，反問他：「那你覺得呢？」
他可能會愣住，說：「我不知道啊，所以才來問你。」
你繼續問：「如果是你，你會怎麼處理？」
他可能會試著說出一個方案。
然後你問：「還有別的方法嗎？」
你會發現，他其實有答案，只是需要有人逼他說出來。
從今天開始，當你的團隊成員又帶著問題來找你時，試著用這 4 個問題：
• 你想要什麼結果？(目標)
• 現在是什麼情況？(現狀)
• 你有哪些方法？(選擇)
• 你打算怎麼做？(意願)
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